Offer eller aktør – egentlig?

“Vår leder er ingen god leder. Hun er altfor operativ. Kontrollerende. Hun burde bruke mye mer tid på strategi og en tydelig handlingsplan. Og for å ikke snakke om ledelse. Ser hun oss egentlig? Bryr hun seg?”

En leder tømmer seg i samtalen vår. Før han avslutter sier han: “Jeg trives best i en perfekt verden.” Dette er langt fra første gangen jeg hører denne frustrasjonen. Den går på repeat. Samme historie. Samme irritasjon. Samme tunge stemning. Jeg spør: “Hva har du gjort siden sist vi snakket om dette?” Det blir stille. Så kommer ordene jeg ofte hører når mennesker har stått lenge i frustrasjon: “Det nytter ikke.”

En annen leder som tok kontakt med meg, hadde en annen type frustrasjon med sin leder. Jeg spurte hva hun kunne gjøre med problemet. Jeg hørte energien komme i stemmen: “Jeg må ta en samtale med ham”. Kontrasten med lederen jeg nevnte innledningsvis var stor. Istedenfor å si på at det ikke nyttet, fokuserte hun på hvordan hun skulle legge frem budskapet slik at det ble en endring i deres relasjon. Dette er en leder i aktørrollen, som tar ansvar og handler.

Er du i offerrollen?

Å føle at du ikke kan påvirke noe som er viktig for deg, er drepende for motivasjonen. Over tid kan vi gå fra å være påvirket av en situasjon til å gi fra oss kraften til å påvirke den. Det er ofte da vi havner i offerrollen. Psykologen Julian Rotter beskrev dette gjennom teorien “locus of control” — altså hvor stor påvirkningskraft vi opplever at vi har i eget liv. Når mennesker over tid mister følelsen av påvirkning, synker ofte både motivasjon og handlekraft. Å være i offerrollen betyr ikke at du er svak eller et dårlig menneske. De fleste av oss havner der innimellom, særlig når vi er slitne, frustrerte eller har stått lenge i krevende situasjoner. Jeg ser ofte at mennesker som blir stående lenge i offerrollen, bruker mye energi på hva som ikke fungerer og hva andre gjør feil. Istedenfor å ta opp saken med med den det gjelder, begynner vi å snakke med andre om problemet.

Men det finnes et alternativ: Aktørrollen. Den ser annerledes ut. Det handler ikke om å akseptere alt eller være positiv hele tiden. Det handler om å stille seg selv spørsmålet: “Hva kan jeg gjøre nå?” Mennesker som tar aktørrollen søker dialog, tar små initiativ og bruker mer energi på handling enn på irritasjon. Forskning viser også at mennesker som opplever påvirkningskraft i eget liv, oftere tar initiativ, lærer raskere og håndterer motgang bedre.

Hvorfor utsetter vi vanskelige situasjoner?

Det kan være mange ulike årsaker til at vi utsetter å ta tak. Ofte handler det om frykt. Frykt for konflikt. Frykt for at relasjonen skal bli ødelagt eller at det skal få negative konsekvenser. Kanskje handler det om frykt for avvisning eller et sterkt ønske om å bli likt. For noen handler det også om tidligere erfaringer med at dialog ikke hjalp. Eller kanskje perfeksjonisme: “Jeg trives best i en perfekt verden.” Sist, men ikke minst, når vi er slitne og mangler overskudd, blir det vanskeligere å se muligheter og løsninger, og vi orker rett og slett ikke å ta tak.

Tips til hva du kan gjøre når du står fast

Så hva kan du gjøre når du kjenner at frustrasjonen tar mer energi enn den burde? Her er noen enkle spørsmål jeg selv bruker:

1. Kan jeg gjøre noe med det? Hvis svaret er ja, og det er en liten ting — gjør det med en gang. Små handlinger frigjør overraskende mye mental energi.
2. Hvis det krever mer mot eller forberedelse, sett det opp som et prosjekt. Book møtet. Forbered deg. Lag en plan. Gjør noe konkret.
3. Og hvis du ikke kan påvirke det? Øv på å slippe det. Ikke la problemer du ikke kan løse, få gratis plass i hodet ditt hele dagen. Legg dem i “støyskuffen”. Hvis du virkelig trenger å tenke på det, bestem deg for når. Kanskje klokken 16.00 hver dag. Hold deg til avtalen.

Neste gang det oppstår en situasjon du misliker, så har du et valg. Hvordan vil du møte problemet? Som et offer eller en aktør?

Referanser

• Julian Rotter (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80(1), 1–28.

• Amy Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.